Implicaciones Prácticas de Innovación y Disrupción

Actualizado: 11 de oct de 2019







Por:

Sandra Padilla

Socio Fundador y Director Ejecutivo de DAIMON LEARNING, S.A.


sandra.padilla@daimonlearning.com

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"La única manera para salir permanentemente del dilema de la innovación es cambiar el juego que se está jugando y adoptar un nuevo enfoque corporativo donde la disrupción es una necesidad, y no una opción." - Clayton Christensen.

Uno de los signos más visibles de que una tendencia disruptiva se ha apoderado de nuestra empresa, consiste en que nos vemos forzados a desarraigarnos de la manera en que hemos venido haciendo negocio y, por ende, de la forma en que lo concebíamos. Ciertamente, influye en la manera de comportarnos, cambiando radicalmente la forma en que aprendemos y abordamos nuestra gestión del día a día. Por supuesto que este fenómeno también abarca al sector jurídico; una industria que tradicionalmente ha sido reacia al cambio. Sin embargo, la ola de disrupción e innovación de nuestros tiempos ya los alcanzó, e impacta especialmente a los despachos que poseen una visión empresarial, y han tomado cartas en el asunto, porque ya están conscientes del impacto inevitable que estas fuerzas disruptivas ejercen en el giro del negocio de la Firma, con respecto a su modelo de organización, estrategia comercial, estructura de compensación, estrategia de expansión vis-a-vis su capacidad de/para generar ingresos, entre otros.


Ante este escenario, estas Firmas se han adaptado a la imponente ola de hacer negocio not as usual para mantener su posición de liderazgo en el mercado y asegurar así, un crecimiento sostenible en la empresa. Clayton Christensen, considerado como el pensador de negocios más influyente del mundo, gurú de la disrupción y profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, nos advierte acertadamente que “la disrupción puede desplazar un mercado, una industria o una tecnología y producir algo nuevo que es más eficiente y valioso”². Esta coexistencia simbiótica entre la fuerza destructora y creadora evoca el mito egipcio de la Ave Fénix, quien en cada resurrección acumulaba todo el saber obtenido desde sus orígenes, para comenzar un nuevo ciclo de inspiración. Es justamente esta metamorfosis empresarial, impulsada en gran parte, por las corrientes influyentes del entorno político-económico mundial la que impulsa a las firmas de servicios legales a enfrentar e implementar anticipadamente acciones visionarias con la capacidad de transformar esos desequilibrios organizacionales en grandes oportunidades de crecimiento y transcendencia.


La actitud e instinto emprendedor de los socios, son factores importantes para entender las fortalezas y limitaciones del bufete.


Cuando el tsunami de la disrupción está por arrasar nuestra comodidad, el tema de conceptualizar un salvavida o un plan de contingencia ya no es una opción sino una necesidad imperativa de sobrevivencia. De igual forma, es imprescindible que los bufetes elaboren e implementen un Plan de Negocios que incorpore las realidades del mercado de servicios legales, para mitigar el riesgo que experimenta una Firma al atravesar terrenos desconocidos del negocio; riesgos que pueden disminuir su capacidad para generar ingresos.


Existen cuatro áreas críticas, estrechamente vinculadas, que se tienen que articular en un Plan de Negocios. Entre éstas, están las expectativas y prioridades de los clientes, con respecto a la contratación de servicios legales, que a su vez, requiere cambios en las estructuras de honorarios, que hace años se quedaron estancadas - en la configuración de modaconocida como estructuras alternativas de honorarios (alternative fee arrangements). Otro factor que exacerba esta situación, es el incremento en la inversión en tecnología que los bufetes ahora tienen que cubrir - para proporcionar una mejor propuesta de valor agregado, en los servicios que ofrecen a sus clientes - quienes ahora exigen niveles más altos de servicios de conocimiento, de horas extra, y del uso de empleados temporales por mencionar algunos. Asimismo, este “new normal” mercadológico en las Firmas legales, les exige velar por la constante prospección de nuevos clientes de una forma inteligente y creativa, dentro del marco legal.


Definir cómo cuantificar estas áreas claves de desempeño en una gestión comercial de servicios legales, es uno de los objetivos principales de la elaboración de un Plan de Negocios, que represente un instrumento de medición contable eficaz --para medir la eficiencia de una gestión emprendedora– que brinde a sus clientes, servicios legales competitivos y de alta calidad.


Para una persona como yo, con una amplia experiencia en la industria financiera en la bolsa de valores de Nueva York (en banca privada internacional con Merrill Lynch y especialista de fondos de ahorro para el retiro con Morgan Stanley Dean Witter), con una clarísima orientación a las ventas y al cumplimiento de metas de producción, llama poderosamente la atención, que varios de los medianos y pequeños despachos de abogados, no dispongan de un Plan de Negocios comprensivo (o de una estrategia de ventas definida) a su servicio, que incluya cada una de sus Áreas de Práctica y refleje la contribución de las mismas a la meta anual de la Firma.


Desde hace más de una década, me he dedicado a la transformación de equipos de ventas, --brindándoles conocimientos y herramientas eficaces—para incorporar mejores prácticas en la administración de estrategias comerciales. En mi práctica como asesor y mentor de fuerzas de ventas en varias industrias, como: bufetes legales, bancos, aseguradores, empresas de consumo masivo, entre otros, he comprobado fehacientemente que la elaboración de un Plan de Negocios es un ejercicio vital para crear conciencia sobre la dirección de un negocio que genere resultados superiores de manera constante, fomentando así el crecimiento sostenible de una empresa.


Los componentes de un plan de negocios hecho a la medida.


Desde hace más de una década, me he dedicado a la transformación de equipos de ventas, - brindándoles conocimientos y herramientas eficaces - para incorporar mejores prácticas en la administración de estrategias comerciales. En mi práctica como asesor y mentor de fuerzas de ventas en varias industrias, como: bufetes legales, bancos, aseguradores, empresas de consumo masivo, entre otros, he comprobado fehacientemente que la elaboración de un Plan de Negocios es un ejercicio vital para crear conciencia sobre la dirección de un negocio que genere resultados superiores de manera constante, fomentando así el crecimiento sostenible de una empresa. Los bufetes exitosos en la actualidad aplican las mejores prácticas recomendadas en la administración de proyectos legales. Sin embargo, buscan afinar las mismas, por la presión de los clientes para recibir servicios profesionales más proactivos sostenidos por un sistema de gestión definido y bien articulado. Por lo mismo, toda esta minuciosa atención a la generación de ingresos –con un enfoque 100% cliente-céntrico-- amerita el acompañamiento y monitoreo de un Asesor Comercial, que posea una trayectoria comprobada en la comercialización de servicios profesionales. Un especialista comercial con el know how metodológico (Plan de Negocios) con la capacidad para transformar la gestión comercial de un profesional en una unidad independiente de ganancias.





1. Kim B. Clark Professor de Administración de Negocios en la Escuela de Negocios de Harvard


2. Christensen updates disruption theory Strategy & Leadership. March 21, 2016. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/SL-01-2016-0005/full/html


3. La administración de proyectos legales es un término que se aplica a la mecánica y a la manera de brindar servicios legales, y no a la asesoría legal en sí. La administración de proyectos legales define los parámetros de un asunto desde su inicio/formulación, planifica el desarrollo del mismo con la información con que se cuenta, la administración del mismo, y al finalizar la evaluación de su manejo (desde el punto de vista del área de práctica y del cliente).



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