Esto también pasará… Un enfoque estratégico para aprovechar y afrontar la recesión

Eduardo Paiz - e.paiz@bolderconsulting.legal

Bolder Consulting - www.bolderconsulting.legal


La crisis de salud, que ha provocado la presente recesión económica es un evento sin precedentes. En la historia reciente no hay registros de un solo evento afectando todos los sectores productivos a nivel mundial, y sus consecuencias a largo plazo aun están por determinarse. 

No obstante, la historia ofrece la oportunidad de evaluar eventos que, sin tener las condiciones de la pandemia actual, pueden dar una luz en cuanto al comportamiento de diversos sectores ante las consecuencias de una recesión económica. 

En el sector legal, las comparaciones y  aprendizajes más cercanos los ofrece la recesión económica del año 2008 provocado por la crisis de las hipotecas “Subprime que afectó profundamente al sector financiero, y como consecuencia a otra serie de sectores productivos, entre ellos el legal. 

Según el reporte de CitiGroup Law Firm Group’s 2009 Full Year Flash Report, Citigroup” el sector legal en el año 2009, tuvo una bajada promedio 8.2% a nivel mundial en sus niveles de rentabilidad y la demanda de servicios legales tuvo una caída de un 5.9% durante ese mismo año, afectando profundamente las operaciones de las firmas de abogados. 

Hubo una recuperación, y las firmas del AMLAW 100 en el reporte AMLAW 100 de American Lawyer de 2019 reportaron un aumento de 8% en 2018 alcanzando cifras de rentabilidad para este grupo de firmas de 98.7 billones de dólares, por lo que 10 años después de la crisis encontramos que el sector no solo se estabilizó sino que se estaba desempeñando mejor que nunca. 

Este panorama nos da esperanzas de que habrá una recuperación, que vendrá provocada por la mejora del sector económico en general, sin embargo la preocupación y la coyuntura actual preocupa a las firmas y aquellos directores más hábiles desean abordar esta crisis desde una perspectiva de oportunidad más que desde una perspectiva de sobrevivencia. 

Este grupo de directores existió durante la recesión económica del año 2009, y hubo firmas que no obstante las condiciones económicas eran adversas a ellas, triunfaron y reportaron aumento en los ingresos y rentabilidad de sus firmas. 

En el informe especial “The Global 200 2010: The Recession Performance Index” publicado por The American Lawyer encontramos que firmas como K&L Gates, Mcguire Woods, Fish & Richardson, Bingham Mccutchen y Cleary Gottlieb tuvieron aumentos considerables no solo en su rentabilidad sino en las ganancias repartibles por socio de cada una de ellas, durante el tiempo de mayor profundidad de la crisis lo cual nos viene a demostrar que con una gestión adecuada y toma de decisiones eficaz, las firmas pueden navegar una crisis y crear oportunidades a raíz de la misma. 

Adicional a estas firmas del AMLAW 100 encontramos otros ejemplos de firmas que tuvieron excelentes resultados durante ese tiempo, Firmas como Cahill Gordon, Simpson Thatcher, Kaplan Fox y Sullivan & Cromwell reportaron tener mucho trabajo durante la crisis financiera del 2009 1 y mejores ingresos que antes de la crisis.

En este artículo analizaremos qué deben hacer las firmas durante y después de una recesión económica para poder salir triunfantes de una situación tan compleja, y arrancaremos con el factor que tienen en común todas las firmas anteriormente mencionadas, adaptaron sus prácticas a la prestación de servicios anticíclicos y reactivos. 

Los servicios legales evaluados desde una perspectiva de coyuntura económica se han clasificado en servicios cíclicos y anticíclicos. Los servicios cíclicos son aquellos que tienen un mejor desempeño en tiempos de estabilidad y crecimiento económico, y los anticíclicos son aquellos que tienen una mayor demanda cuando la economía se ha ralentizado o entra en recesión. Analizando otras recesiones se ha visto un aumento en la demanda de servicios en áreas de práctica como quiebras y reestructuras, ejecuciones judiciales, derecho laboral, derecho de familia y una disminución pronunciada en áreas como fusiones y adquisiciones, tributario, propiedad intelectual o aquellas que van ligadas directamente a una industria como puede ser energía o derecho de minería.

A su vez, las áreas de práctica presentan dos facetas que es importante tomar en cuenta, los servicios estructurales y los servicios reactivos. Los servicios estructurales son aquellos servicios jurídicos dirigidos a crear o modificar alguna circunstancia jurídica relacionada a un individuo u organización. Generalmente son previsibles y parten de la voluntad del individuo para realizarlos.  Los reactivos son aquellos que son requeridos por un cliente después de que sufren un evento externo fuera de su control o previsión que conlleva consecuencias jurídicas. Durante una crisis o una recesión, la demanda aumenta en aquellos servicios de índole reactivo, como son los litigios y conflictos sobrevenidos, puesto que son consecuencia directa de una economía en conflicto. 

Las firmas que han tenido un mejor desempeño analizaron sus actuales áreas de práctica y enfocaron sus esfuerzos ya sea en potenciar sus capacidades de servicios anti-cilicos y reactivos o ajustaron sus equipos para que puedan enfocarse en la prestación de estos servicios. Las firmas con una fuerte práctica de M&A modificaron su enfoque y empezaron a impulsar reestructuras, las firmas que no tenían departamentos de derecho laboral o que los tenían estructurados solo para prestar servicios de estructuración, incorporaron laterales con experiencia en litigio laboral o enfocaron su práctica en el litigio, puesto que no son momentos en los cuales las empresas estén contratando, por el contrario están lidiando con la realidad económica que les obliga a despedir o reestructurar.

El análisis de los servicios será el punto primordial a revisar y reorganizar para poder sobrellevar una crisis económica, e impulsar de forma consciente y estructurada aquellas prácticas que el mercado requiere en estos momentos. Hemos visto un mar de “Webinars ofrecidos por muchos diferentes profesionales como alternativa para promocionar su expertise en determinados temas legales. Una firma que haya realizado el análisis de sus áreas de práctica probablemente comprenda que no es el momento de hacer un webinar de las mejores prácticas para realizar una adquisición, y que tendrá un mayor impacto en su mercado objetivo si analiza mejor como utilizar el proceso de quiebra como mecanismo de cobro, puesto que la coyuntura actual tiene a los empresarios más preocupados en como cobrar sus créditos que cual empresa adquirir. 

No se abordará las medidas de ahorro de costes y manejo de flujos en esta ocasión, puesto que esa etapa ha sido a estas alturas ejecutada por la mayoría de firmas, sin embargo es importante acotar a este respecto que las firmas deberán definir cuáles de las medidas de austeridad adoptadas constituyen un cambio definitivo y establecer la dirección de la firma de cara hacía el futuro. En estos momentos un análisis de la nueva estructuración de los equipos, recurso administrativo, requerimientos de los clientes y áreas de práctica a enfocarse permitirá a las firmas fijar la estrategia de lo que quieren hacer en los siguientes años. Intentar regresar exactamente a la estructura que tenían precrisis constituye un ejercicio delicado, puesto que las fuerzas del mercado han cambiado y lo que suponíamos como una realidad inmodificable hoy por hoy es distinta. Los directores deberán analizar cómo se ve su firma de cara al  futuro y construir basándose en esa visión coyuntural, no pretender regresar a como estaban, puesto que no podemos saber en estos momentos la profundidad de las secuelas de esta crisis, así que será necesario que la firma defina qué considera como su nueva realidad. 

Se deberá analizar:


  • La cantidad de abogados por socio, y cuántos son necesarios para prestar los servicios que se requieren en estos momentos de manera eficiente. 

  • La composición de los equipos y el expertise de los abogados que tienen y si éstos pueden ofrecer los servicios requeridos para sobrellevar los efectos de la recesión. 

  • Deberán ver con lupa el funcionamiento del teletrabajo y decidir si encaja dentro de la cultura de la firma como una práctica típica a futuro y no eventual.

  • Analizar si es necesario un equipo de soporte administrativo robusto para prestar el servicio o si era simplemente una consecuencia de tiempos de bonanza. 

  • Definir si la firma seguirá siendo una firma full-service o una firma más especializada, y si hará la transición hacia la especialización definir bien en qué mercado sobresaldrá y si los recursos actuales son los necesarios para la nueva composición.


En definitiva es el momento para que los socios de las firmas que deseen salir triunfantes de esta crisis analicen los cambios que se vieron obligados a hacer y cómo estos marcan la pauta para lo que desean de su firma en el futuro. 

Ya realizados los análisis mencionados, el último paso será ver los elementos estructurales de su firma y entender si estos hacen sentido en la nueva coyuntura y la estrategia fijada. Será el momento de analizar si el gobierno corporativo de la firma es lo suficientemente dinámico y abierto para tomar decisiones rápidas y adaptarse a los cambios repentinos, si la formula de compensación de los socios les permitió y les permite en un futuro garantizar la continuidad financiera de la firma, si con el tipo de trabajo que realizan y la composición de los equipos el plan de carrera aún hace sentido,  y si los procesos de la firma acogen de manera eficiente los nuevos elementos de la ejecución diaria del trabajo

No podemos prever al día de hoy el alcance de la actual recesión, pero si la anterior nos sirve de precedente, las firmas legales estarán mejor en el 2030 de lo que estaban en el 2019, pero para lograr eso  deben conscientemente realizar los cambios y ajustes que regirán su realidad en 2020, 2021 y 2022, para en 2023 poder afirmar que firmas salieron mejor de esta crisis de lo que entraron. 

Eduardo Paiz es socio de Bolder Legal Consulting Group una consultora de gestión y marketing que atiende exclusivamente el sector legal. Basado en Guatemala ayuda a firmas y abogados a administrar su práctica desde una postura estratégica así como a generar negocios de forma consciente y estructurada. Pueden conocer más de los servicios de Bolder Legal Consulting Group en www.bolderconsulting.legal o al correo e.paiz@bolderconsulting.legal

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